Ko patiesībā dara projekta vadītājs

Projektu vadītāja pienākumi Latvijā reizēm tiek pārprasti, un šis pārpratums var traucēt projekta veiksmīgai realizācijai. Man bieži tiek jautāts, ko tad īsti projekta vadītājs dara un kas vispār ir projekta vadība. Ir pat bijušas situācijas, kad šāds jautājums ir izskanējis no kāda mana projekta komandas dalībnieka. Parasti uz šo jautājumu man nav iespējams ātri un reizē arī dziļi atbildēt, tādēļ nolēmu izveidot šo bloga ierakstu, kurā runāšu par projekta vadītāja pienākumiem.

Vienkāršoti izsakoties, projekta vadītājs ir organizācijas nozīmēts cilvēks, kurš vada komandu, kura ir atbildīga par projekta mērķu sasniegšanu. Bet cik vienkārši vai sarežģīti patiesībā ir projekta vadītāja pienākumi? Par to plašāk stāstīšu šajā bloga ierakstā.

Kas ir projekts

Vispirms īsi vienosimies, kas ir projekts. Īsi sakot, projekts ir process ar sākuma un beigu datumu, kurš sasniedz konkrētu mērķi (ievieš jaunu sistēmu, uzlabojumu, izmaiņu) un tad beidzas. Projekts nav kādas IT sistēmas vai būvobjekta uzturēšanas process vai cita nekonkrēta termiņa līgumsaistības.

Kāda ir izpratne par projekta vadītāja darbu

Projektu vadītāja nozīme projektā ir vienāda visā pasaulē, tomēr Latvijā ir citāda izpratne par šo lomu. Tieši organizācijā esošo cilvēku informētība un zināšanas par šo jomu ietekmē minēto izpratni. Piemēram, lielā organizācijā, kas nodarbojas ar programmatūras izstrādi starptautiskā mērogā un kurā ir sertificēti projekta un portfeļa vadītāji, tiek labāk izprasta projekta vadītāja loma un uzdevumi. Savukārt mazās lokālās organizācijās ar salīdzinoši maziem IT projektiem un bez sertificēta projekta vadības darbspēka, visticamāk, projekta vadītāja lomu pārpratīs, un izpratne par šo profesiju katrā uzņēmumā atšķirsies. 

Latvijā visbiežāk sastopamā izpratne ir tāda, ka projektu vadītājs ir multifunkcionāls visurgājējs, kurš ne tikai vada projektu, bet nodarbojas ar dažādiem cita profila uzdevumiem, kas saistīti ar konkrēto projektu. Šie uzdevumi var būt dažādi, sākot no lietotāju konsultēšanas, kļūdu meklēšanas un testēšanas, līdz lietotāju apmācībām. Respektīvi, projekta vadītājs praksē kļūst par projekta palīgstrādnieku. Līdz ar to ir vērojama situācija, ka pašā projekta vadībā šiem cilvēkiem ir minimālas zināšanas vai to vispār nav un projekta vadības uzdevumus, to klasiskajā izpratnē, viņi, visticamāk, veic ļoti minimāli vai vispār neveic. 

Vēl Latvijā ir populāra tāda tendence, ka pasūtītāji - organizācijas, kuras ir ieviesušas vai ievieš kādu IT sistēmu, publicē darba sludinājumu ar vēlmi atrast projektu vadītāju. Atverot šo sludinājumu, uzreiz ir redzams, ka tiek meklēts jau iepriekš minētais palīgstrādnieks vai konkrētās sistēmas funkcionālais eksperts. Tas ir vēl viens bēdīgs piemērs, kas parāda, kā projekta vadītāja jēdziens tiek nonivelēts. 

Arī piegādātāji - uzņēmumi, kas piedāvā ieviest IT sistēmas Latvijas mērogā, bieži vien neizprot projektu vadības būtību. Ja tomēr izprot, tad nespēj pasūtītājam to izskaidrot, tādējādi pasūtītājam nerodas izpratne par projekta vadītāja nozīmīgo lomu, un viņš par "šo mistiku" nav gatavs maksāt, kā rezultātā piegādātājs nespēj nodrošināt attiecīgas kvalitātes pakalpojumu.

Kas notiek tad, ja projektam tiek izvirzīts nepiemērots un projekta vadībā nekompetents cilvēks? Uz šo jautājumu jau esmu atbildējis savā iepriekšējā bloga ierakstā par populārākajiem iemesliem, kādēļ projekti var būt neveiksmīgi.

Projektu vadītājs: mana pieredze

No savas pieredzes varu apgalvot, ka pasaules prakse ir atšķirīga. Piemēram, strādājot ar Skandināvijas valstu uzņēmumiem, ir redzams, ka šajās valstīs projekta vadītājs tiek uztverts kā kritiski svarīga komponente projektā gan no piegādātāja, gan no pasūtītāja puses. Projekta vadītājs ir tieši atbildīgs par projekta faktoriem vai neveiksmi. Ļoti bieži ne tikai piegādātājs nodrošina profesionālu projektu vadību, bet arī pasūtītājs savā pusē piesaista profesionālu projektu vadītāju uz pilnu vai daļēju slodzi, vai kā konsultantu. Šāda projekta vadītāja piesaistīšana notiek jau pašā projekta sākumā, kad uzņēmums ir apzinājies ideju un vajadzību pēc jaunas sistēmas un ir gatavs šīs vajadzības dokumentēt un meklēt sistēmu un piegādātāju. 

Vēl jo vairāk, ka piedalījos projekta vadības komandā pasūtītāja pusē starptautiskā mazumtirdzniecības uzņēmumā, pasūtītājs ne tikai algoja vairākus profesionālus projekta vadītājus, bet arī piesaistīja ārējos konsultantus, kas palīdzēja pasūtītāja projekta vadītājiem konkrētās sfērās, piemēram, pārmaiņu vadībā, komunikācijas vadībā un citur. Tas tika darīts, jo pasūtītājs skaidri apzinājās, cik svarīga ir kvalitatīva projekta vadība, un bija gatavs ieguldīt papildus projekta vadības resursos, lai tos vēl vairāk attīstītu un nodrošinātu sev veiksmīgu projektu. Uzņēmums bija gatavs ieguldīt, lai nodrošinātu, ka tas, ko vadība gaida no projekta, tiks sasniegts, visi gala lietotāji būs apmierināti un procesā tiks iesaistīti visi projekta dalībnieki (ieinteresētās personas) utt. Viņi vēlējās būt droši, ka katrs no projekta vadības uzdevumiem tiks pildīts maksimāli kvalitatīvi. 

Gribas atzīmēt, ka ārējiem konsultantiem ir tāda forša priekšrocība, ka tie ir savā ziņā neatkarīgi un tiem ir daudz vieglāk pārredzēt un novērtēt projektu, jo nav emocionālas piesaistes ne pasūtītāja organizācijas vadībai, ne projektam un tā dalībniekiem. Tas ļauj objektīvāk raudzīties uz projektu un tā dalībniekiem, kā arī ļauj runāt par dažādām sensitīvām tēmām ar pārstāvjiem no jebkura organizācijas hierarhijas līmeņa. 

Tieši starptautiskā pieredze man lika saprast, cik patiesībā projekta vadība ir svarīga organizācijām. Šī pieredze mani iedvesmoja dibināt savu projektu vadības konsultāciju uzņēmumu, lai arī Latvijas uzņēmējiem un organizāciju vadītājiem palīdzētu būt veiksmīgiem.

Atgādināšu, ka projekti palīdz sasniegt uzņēmuma stratēģiskos mērķus.

Projekta vadītāja funkcijas

Man patīk strukturētas lietas. Tādēļ nolēmu strukturēti apkopot tabulā tās funkcijas, kuras ietilpst un kuras neietilpst projekta vadītāja pienākumos projekta ietvaros. Uzreiz gribu piebilst divas lietas:

1. "Neietilpst" sadaļa nenozīmē, ka projekta vadītājs šo pienākumu nedrīkstētu veikt, taču klasiskajā izpratnē projekta komandā ir citi eksperti, kuri veic šīs funkcijas. Labs projekta vadītājs nav eksperts visās lietās, bet ir eksperts tieši projekta vadībā. Ja projekta vadītājs veic kādu no šīm funkcijām, tas nozīmē, ka viņam tiek atņemts laiks, lai veiktu savas pamatfunkcijas.
2. Visas "Ietilpst" sadaļā iekļautās komponentes nav obligāti iekļaujamas katrā projektā. Projektu vadītājs ir eksperts, un pats atbild par to, kuras komponentes iekļaut konkrētajā projektā un cik detalizēti uz katru no tām koncentrēties. Viss ir atkarīgs no projekta izmēra un specifikas. Bet, lai to izdarītu, projektu vadītājam ir obligāti jāpārzina visas šajā kolonnā minētās komponentes un to mērķis. Vai jūsu projekta vadītājs to spēj?

Īsi par katru no komponentēm

Projekta apjoma un ietvaru (darbības joma) vadība - projekta vadītājs nodrošina, ka tiek definētas prasības un darbi, kas jāizdara projekta ietvaros, un tiek kontrolēts, lai šie un tikai šie darbi tiktu izdarīti. Tradicionālajos (ūdenskritums) projektos detalizētas prasības tiek definētas projekta sākumā, un projekta gaitā pie tām pieturas. Dinamiskos (veikls) Projektos prasības tiek definētas pakāpeniski projekta gaitā, atkarībā no pasūtītāja konkrētā brīža prioritātēm. 

Laika plāna vadība - projekta vadītājs, izmantojot dažādas metodes, kopā ar projekta komandu nosaka visu darbu ilgumu, to secību un savstarpējo atkarību, beigās radot projekta kopējo kalendāro plānu. Nereāls laika plāns ir tikai un vienīgi projekta vadītāja vaina. Tanī pašā laikā projekta vadītājam ir jāuzticas savai komandai, kura sniedz laika novērtējumu darbu ilgumam. 

Izmaksu vadība - tiek aprēķinātas projekta izmaksas un noteikts budžets, un vēlāk tiek sekots līdzi novirzēm no tā, kā arī tiek vērtēts un prognozēts projekta progress naudas izteiksmē. 

Kvalitātes vadība - projekta vadītājs definē kvalitātes standartus, pieļaujamās novirzes, mērīšanas rīkus un procesus, kā arī nosaka analīzes metodes. Viņš pārliecinās, ka kvalitāte tiek nodrošināta un veic nepieciešamos uzlabojumus. 

Projekta komandas vadība - sākas ar prasību definēšanu komandas dalībniekiem un katra dalībnieka lomas un atbildības noteikšanu. Tālāk turpinās ar komandas komplektēšanu un komandas vadību. Šeit ir arī motivēšana, komandas saliedēšana, konflikta risināšana utt.  

Komunikācijas vadība - tiek definēta komunikācijas stratēģija, ko, kā un kad savstarpēji jākomunicē projekta komandai, pasūtītāja organizācijas vadībai, pārējiem projekta dalībniekiem un ieinteresētajām pusēm. Projekta vadītājs 90% sava laika pavada komunicējot.  

Emociju vadība - spēja izprast projekta komandas un ieinteresēto pušu psihoemocionālo stāvokli un spēja vadīt šīs emocijas atbilstoši katras personas emocionālās inteliģences līmenim projekta mērķu kontekstā.  

Dalībnieku, iesaistīto un ieinteresēto pušu (ieinteresētās personas) vadība - process, kura laikā tiek apzināti visi projekta dalībnieki un ieinteresētās puses. Tiek noteikta, cik liela ir viņu interese, kāda ir viņu attieksme pret projektu, kā arī tas, cik liela ir viņu ietekme uz projektu. Kopā ar komunikācijas vadību tiek nodrošināta pareizās informācijas apmaiņa, lai nodrošinātu dalībnieku apmierinātību un kontrolētu viņu ietekmi uz projektu.  

Izmaiņu pieprasījumu vadība - tiek definēts un kontrolēts izmaiņu process jebkurām izmaiņām presībās, kā arī izmaiņas pašā projekta organizācijā un procesos. Projektā nedrīkstētu notikt izmaiņas, kuras netiek dokumentētas un izpildītas atbilstoši izmaiņu vadības procesam. Svarīgi atzīmēt, ka Agile projektos ir tieši pretēji - izmaiņas ir projekta procesa veselīga sastāvdaļa. Bet par to citreiz.

Pārmaiņu vadība - nodrošina to, lai pasūtītāja organizācija būtu gatava gaidāmajām pārmaiņām, kuras izraisa jauna risinājuma ieviešana. Šeit darbs primāri ir ar pasūtītāja darbiniekiem, biznesa procesiem un tehnoloģijām. 

Risku vadība - viens no svarīgākajiem nosacījumiem veiksmīgai projekta realizācijai. Paradoksāli, bet pēc manas pieredzes Latvijā šim punktam tiek pievērsta vismazākā uzmanība. Gan negatīvo, gan pozitīvo risku identificēšana un novērtēšana, veicamo pārvaldības darbību (vai bezdarbību) noteikšana. Visa projekta laikā šiem riskiem seko līdzi un tos no jauna izvērtē.  

Piegādātāju, apakšuzņēmēju vadība - tiek definēti iepirkumi, notiek piegādātāju izvēle, līgumu noslēgšana, un vēlāk līgumu nosacījumu izpildes kontrole.

Projekta integritātes vadība - process, kas apvieno visas iepriekš uzskaitītās komponentes, definē un pārrauga kopējo projekta stratēģiju. Projektu vadītājs pārliecinās, ka visas projekta vadības komponentes vienoti strādā.

Kā zināšanas par projekta vadītāja pienākumiem sekmē projekta izdošanos

Lai vai kāda ir organizācija un lai arī kāds būtu projekta izmērs un budžets, es vienmēr izvērtēju, cik lielā mērā izmantot katru no iepriekš aprakstītajām komponentēm, un nosaku, cik detalizēti un jēga tās dokumentēt. Piemēram, kādam no maniem klientiem pats svarīgākais bija piegādātā risinājuma kvalitāte; budžetam bija pakārtota nozīme. Tāpēc vislielāko uzmanību es veltīju tieši kvalitātes nodrošināšanai, lai aprakstīju un pārliecinājos, ka visas puses to izprot un ievēro. Pārējās komponentes tika definētas un kontrolētas pamata līmenī.

Bieži vien organizāciju vadītājiem šķiet, ka kāda no komponentēm nav vajadzīga, jo viņam tā nešķiet svarīga. Tas precīzi parāda konkrētā vadītāja domāšanas un vadīšanas stilu (vai drīzāk - intereses). Ja vadītājs ir augstas klases finansists, kuram ir maza interese, piemēram, cilvēkresursu vadībā, tad var rasties situācija, ka viņš projekta komandas vadības komponentei neredz jēgu un nespēj novērtēt tās lomu projekta vadības procesā. Jebkurā gadījumā projekta vadītājs nedrīkst ignorēt šo komponenti. Labākajā gadījumā viņš spēj pārliecināt vadību par šīs komponentes jēgu un nepieciešamību, bet sliktākajā gadījumā nodrošina to bez vadības atbalsta.

Kā saprast, vai ir nepieciešams piesaistīt projektu vadītāju

Lai saprastu, vai jūs vai kāds no jūsu kolēģiem varētu tikt galā ar projekta vadību, ir godīgi jāizvērtē konkrētā cilvēka zināšanas par tabulā minētajām kompetencēm, kā arī viņa personiskās īpašības. Turklāt adekvāti jāizvērtē cilvēka pašreizējie darba pienākumi, noslodze un prioritātes, lai viņam būtu fiziska iespēja un intelektuālas spējas iedziļināties visās projekta vadības komponentēs. Un atgādināšu, ka nav perfekta cilvēka. Visiem savas dīvainības! Galvenais, lai tās palīdz projekta vadībā, nevis traucē. 

Piemēram, esmu saskāries ar uzņēmumu, kurā par projektu vadītāju tika iecelts esošas struktūrvienības vadītājs, kurš ir lielisks finansists un stratēģis. Tomēr viņam trūka izpratnes par saviem un citu cilvēku psihoemocionālajiem procesiem un vajadzībām.

Rezultātā tika iznīcināts komandas gars un projektā iesaistītajiem cilvēkiem zuda interese piegādāt labāku risinājumu, un par galveno mērķi projektā kļuva izvairīšanās no konfliktiem ar projektu vadītāju.

Ko darīt, ja nevar atļauties algot projekta vadītāju

Ja projekts ir pārāk mazs un jūs nevarat atļauties algot projekta vadītāju ne uz pilnu slodzi, ne uz pusslodzi, tad kaut vai uz pāris dienām mēnesī piesaistiet konsultantu, kurš jūsu projekta uzraudzīs vai palīdzēs ar trūkstošajām projekta vadības komponentēm.

Secinājumi

Kā redzams, projektu vadītājam ir ļoti daudz pienākumu un lietu, par kurām viņam ir jādomā, un kuras jāvada. Bet ar to viss nebeidzas. Labam projektam vadītājam ir nepieciešamas arī noteiktas personiskās īpašības, kas ļautu pilnvērtīgi pildīt savus uzdevumus. 

Es gribu aicināt katru organizācijas vadītāju pārskatīt savu stratēģiju projekta vadībā. Ne tikai IT projektos. Es labprāt dalos un dalīšos ar savām zināšanām un pieredzi, lai sabiedrībā vairotu izpratni un pievērstu lielāku uzmanību projektu vadības nozīmei veiksmīga projekta īstenošanā.

Nenoliedzami, Latvijā ir sastopami pasaules klases projektu vadītāji un projektu konsultanti, un tas mani priecē. Tomēr lielākā daļa organizāciju joprojām neapzinās projekta vadītāja patieso lomu un devumu projektu, tādā veidā netīši veicinot "vāveres riteņa" situāciju, piesaistot nekompetentus projekta vadītājus un vienlaikus sagaidot augstākās klases projekta vadību un pirmšķirīgus rezultātus.Visā pasaulē IT projektu skaits palielinās, arī Latvijā. Mēs visi kļūstam arvien atkarīgāki no IT sistēmām. Arī organizāciju stratēģisko mērķu izpilde ir atkarīga no tām. Tāda ir mūsdienu uzņēmējdarbības likumsakarība. Šim principam ir milzīga nozīme ilgtermiņa attīstībā. Un kā jūsu IT projekti šobrīd nodrošina organizācijas stratēģisko mērķu sasniegšanu?