Viens no Agile pieejas pamatprincipiem ir darbinieku un komandu spēja pašorganizēties – patstāvīgi pieņemt lēmumus, kas veicina procesa, komandas darba un organizācijas attīstību vēlamajā virzienā. Pašorganizācija ir pamats arī kādam īpašam organizāciju pārvaldības konceptam – holokrātijai. Šajā bloga ierakstā atklāsim, kas ir holokrātija, tās stiprās un vājās puses, kā arī analizēsim holokrātijas saistību ar Agile pieeju.
Liriska atkāpe
Lai izprastu holokrātiju, vērts paraudzīties uz cilvēka organismu. Tā pamatvienība ir šūna – neatkarīgs vienums ar konkrētu funkciju. Šūnas kodolā ir ietverta ģenētiskā informācija jeb DNS, kura nosaka konkrētās šūnas pienākumus. Šūnu kopums veido audus, bet audi – orgānus. Savukārt orgānu kopums ir vesels un funkcionējošs organisms. Lūk, itin neviena “bosa”, kurš diktē un uzrauga pārējo darbu, taču viss noris perfektā efektivitātē un harmonijā.
Kas ir holokrātija?
Holokrātija ir organizācijas pārvaldes forma, kurā (pretstatā hierarhijai) nav vadītāju un padoto. Terminus “amats” vai “darbinieks” aizstāj termins “loma” (role) – katrai lomai ir definēta jēga (purpose), ietekmes sfēras (domains) un atbildības (accountabilities). Lomas ietvaros tās izpildītājs var patstāvīgi pieņemt lēmumus, kas nodrošinās un uzlabos lomas izpildīšanas procesu. Lomu iespējams vizualizēt kā loku (circle). Funkcionāli līdzīgās lomas tiek grupētas lielākos lokos (hierarhijā – departamenti), kuri, savukārt, ir ietverti visaptverošajā lokā jeb organizācijā. Lomas mērogs bieži vien ir mazāks nekā amata mērogs, tādēļ holokrātiski pārvaldītos uzņēmumos viens cilvēks var pildīt dažādas lomas – arī dažādu loku ietvaros.
Bez sociokrātijas nebūtu holokrātijas
Īsi ieskicējot holokrātijas vēsturi, jāmin Braiens Robertsons (Brian Robertson), Holocracy One dibinātājs. 2000. gadu pirmajā pusē viņš savā uzņēmumā Ternary Software ieviesa sociokrātisku pārvaldes struktūru. Sociokrātiskā pārvaldes modeļa pirmsākumi meklējami jau 20. gs 50. gados, un arī tā pamatā ir pašorganizācija, vienlīdzīga varas sadale un darbs loku sistēmā. Gadu gaitā Robertsons sociokrātijas modeli nedaudz pārveidoja, ieviešot striktākus procesus, un pārdēvēja savu pieeju par holokrātiju. Diskusijas par to, kura ir veiksmīgāka pārvaldes sistēma, turpinās arī šobrīd.
Holokrātijas fundaments
Skaidrojot holokrātiju, daudzi iesāk, raksturojot kādu cilvēkam raksturīgu īpašību – spēju organizācijā sajust saspīlējumus (tensions) un identificēt procesa posmus, kuros iespējami uzlabojumi. Klasiskā hierarhijas sistēmā “ierindas darbinieks”, sajutis problēmu sistēmā, dodas pie sava priekšnieka, skaidro situāciju un no priekšnieka sagaida problēmas risinājumu. Bet vadība, būdama aizņemta ar citiem “būtiskākiem” jautājumiem, šo lūgumu aizmirst vai ignorē. Darbinieks atgriežas pie darba, ignorē problēmu un, saskaroties ar jauniem saspīlējumiem, ignorē arī tos. Holokrātijas sistēmā darbinieks pats ir pilnvarots novērst identificēto problēmu ar rīkiem, kas ir viņa arsenālā, nepieciešamības gadījumā konsultējoties ar citu lomu pārstāvjiem.
Darba organizācija holokrātijas sistēmā
Ja, lasot līdz šim, radies iespaids, ka holokrātija ir kas līdzīgs anarhijai – tā nav. Pirmkārt, visu organizāciju vieno kopīga vīzija, jēga (purpose). Šī vīzija un procesi, ar kādiem tā tiks sasniegta, ir ietverti organizācijas konstitūcijā. Tas ir likumu kopums, kurā katrai lomai tiek piešķirta autoritāte. Būtībā, ratificējot konstitūciju un organizācijai adaptējot holokrātijas sistēmu, organizācijas vadība lielu daļu savu klasisko pilnvaru piešķir darbiniekiem, un lēmumu pieņemšana kļūst decentralizēta.
Holokrātijā ir 4 iepriekš definētas lomas, kas nodrošina sistēmas darbošanos:
- Galvenā saite (lead link): definē prioritātes, stratēģiju, piešķir lomas.
- Pārstāvošā saite (representative link): pārstāv komandu organizācijas lokā, piedalās organizācijas loka saspīlējumu risināšanā
- Sekretārs (secretary): procesa dokumentācija (pārsvarā saistībā ar lomām)
- Fasilitators (facilitator): vada holokrātijas sanāksmes un nodrošina holokrātijas likumu pareizu izpratni
Lai organizācijas darbs ritētu veiksmīgi, regulāri notiek holokrātijas pārvaldības sanāksmes. To fokusā ir darba gaitā radušos saspīlējumu risināšana. Šeit jāpiemetina, ka vārdam “saspīlējums” nemaz nav tik negatīva nokrāsa. Ar šo terminu tiek apzīmēta plaisa starp to, kā ir (reālā situācija) un to, kā varētu būt (atrisināta situācija). Viens no biežākajiem pārvaldes sapulču tematiem ir atbildību sadale starp lomām. Loma saņem vai atbrīvojas no atbildībām tikai loka sanāksmēs. Problēmas tajās tiek risinātas:
- Izklāstot saspīlējumu (piemēram, manos pienākumos ietilpst process X, bet man trūkst prasmju, lai paveiktu to kvalitatīvi).
- Izsakot piedāvājumu saspīlējuma risināšanai (piemēram, procesu X turpmāk varētu veikt loma Y)
Savukārt, iestādes vai uzņēmuma darba procesu nodrošina taktiskās sanāksmes. Tajās tiek izrunāts darbu statuss un citi ar loka un lomu funkcijām saistītie jautājumi.
Holokrātijas stiprās puses:
- Decentralizētā vara pār organizāciju liedz indivīdam to ļaunprātīgi izmantot (piemēram, vadība nevar risināt personāla jautājumus, pamatojoties ar personisku nepatiku).
- Tā kā lēmumu pieņemšana notiek holokrātijas sanāksmēs, tajā piedalīties var visi ieinteresētie.
- Viens no holokrātijas galvenajiem mērķiem ir procesa ir caurskatāmība un pārredzamība. Katrai lomai ir skaidri definēti pienākumi un atbildības. Par jaunu lomu un/vai atbildību pievienošanu jālemj visiem loka biedriem kopīgi.
- Darba procesa un organizācijas darba nepilnības un šķēršļi netiek “nostumtas malā”, tā tiek identificētas un risinātas.
- Iespējoti darbinieki, kuriem piešķirta autoritāte, savu darbu veic ar lielāku atdevi, jūtas kā pilnvērtīga organizācijas daļa.
- Lēmumus par konkrētiem darba procesiem pieņem tiem vistuvāk stāvošie cilvēki.
Holokrātijas vājās puses:
- Pāreja no standarta pārvaldības modeļa uz holokrātiju ir laikietilpīga un sarežģīta. Lai ieviestu un piekoptu holokrātiju, ar mieru jābūt visiem organizācijas darbiniekiem. Iespējams, daļa darbinieku izlems meklēt jaunu darba vietu.
- Darbs vairākos lokos paralēli var radīt situāciju, kurā a) darbinieks pastiprināti fokusējas uz vienas lomas pildīšanu, pārējās atstājot novārtā vai b) katrā no lokiem darbojoties viduvēji.
- Bieži vien holokrātijas sanāksmēs laiks tiek veltīts relatīvi nebūtisku (lasīt: personisku) saspīlējumu risināšanai. Standarta sistēmās šāda tipa saspīlējumu varētu atrisināt, piemēram, ātrā 2–3 cilvēku sapulcē, bet holokrātiskā sistēmā iesaistīts viss attiecīgais loks.
- Progress notiek maziem, maziem solīšiem, jo izmaiņām (piemēram, jaunu atbildību piešķiršanai) nepieciešams ilgs laiks. Tāpat arī kopsaucēja atrašana kāda saspīlējuma risināšanai ne vienmēr ir vienkāršs process. Kā arī – veiksmīga saspīlējumu identificēšana ne vienmēr nozīmē efektīvu to risināšanu.
Holokrātija un Agile
Holokrātijas pamatideja par nemitīgo saspīlējumu risināšanu zināmā mērā saskan ar Agile un Scrum pamati nemitīgās uzlabošanās un attīstības principu. Arī holokrātijas koncepta autors Braiens Robertsons ir izteicies, ka “holokrātija organizācijai ir kā Agile domāšanas veids komandai.” Taču bieži vien ir dzirdēts arī viedoklis, ka holokrātijas pārvaldības sistēmas uzturēšana var mazināt paša darba produktivitāti. Stingrā nolikuma izpilde, lēmumu dokumentēšana – tas paņem laiku un spējas, ko citādi varētu veltīt pašai darba kvalitātes uzlabošanai. Lūk, šeit, portāla medium.com pieredze. Arī līdz šim lielākais uzņēmums, kas darbojies pēc holokrātijas principiem, ASV apavu tirgotājs Zappos, lēnām un klusām atkāpjas no tīra holokrātjas modeļa. Kādēļ? Kā viens no iemesliem tiek minēta saiknes zaudēšana ar klientu. Viena no holokrātijas problēmām, kā iztirzāts šajā rakstā, ir organizācijas pārlieka centrēšanās uz holokrātijas sistēmas nodrošināšanu, atstājot fokusēšanos uz klienta vajadzībām novārtā. Šķiet, šeit atklājam vienu no lielākajām Holokrātijas un Agile pretrunām. Agile manifestā skaidri vēstīts: “Savā darbā strādājošu produktu vērtējam augstāk par detalizētu dokumentāciju”. Kamēr Agile metodes ir vērstas uz ātru un efektīvu produkta izstrādi, holokrātija ir rīks šķietamai varas decentralizācijai, un klienta loma holokrātijā ir neskaidra. Kā cits iemesls Zappos atpakaļceļam uz standarta hierarhiju minēts arī sarežģītais un birokrātiskais lēmumu pieņemšanas process, kas bremzējis uzņēmuma darbu.
Pēcvārds
Mūsuprāt, organizācijas vadības stilam ir jāiemieso tās īpašnieku un darbinieku vērtības. Ir svarīgi saprast, ka ne holokrātija, ne kāds cits pārvaldības modelis nebūs spējīgs mainīt organizācijas kultūru. Tas tikai to pastiprinās! Tādēļ vēl pirms pārvaldības modeļa maiņas ir vērts aicināt organizācijas darbiniekus uz atklātu sarunu par to, kas, viņuprāt, pārvaldē ir jāmaina. Tikpat svarīgi ir saprast, vai pārvaldības modelis sakrīt arī ar īpašnieku un augstākās vadības domāšanas veidu. Ja nesakrīt – varbūt viņi vēlas ne tikai mainīt organizācijas kultūru, bet arī savu domāšanas veidu un paradumus?
Otrkārt, lai arī holokrātija ir vērsta uz demokrātisku varas sadali un pašorganizēties spējīgiem darbiniekiem, tā ir strikta sistēma. Un, mūsuprāt, strikta un ierobežojoša sistēma ne vienmēr ir labākais risinājums. Prātīgāk ir definēt uzņēmuma vērtības un nebaidīties radīt savu unikālo pārvaldības modeli, kombinējot atziņas, tehnikas un rīkus no dažādām pieejām.
Ja vēlies, lai Tavs uzņēmums spēj pielāgoties kā tagadnes, tā arī nākotnes izaicinājumiem, raksti mums! Radīsim iespējas ienest Agile domāšanas veidu arī uzņēmuma pārvaldības līmenī.