Man writing

Populārākie projektu vadības neveiksmes iemesli

Kāpēc projekti piedzīvo neveiksmes? Kas ietekmē projekta gaitu un iznākumu? Kas ir jādara, lai projekts, tam noslēdzoties, spētu apmierināt pasūtītāja vēlmes un gaidas?  Ar šādiem un līdzīgiem jautājumiem sastopos visai bieži savā profesionālajā ikdienā. Patiesībā, atbilde uz visiem šiem jautājumiem savā būtībā ir viena un kopīga. Tā ir projektu vadība jeb, precīzāk – profesionāls PROJEKTU VADĪTĀJS!

Šajā bloga ierakstā pārsvarā pievērsīšos IT projektu vadībai.

Ikdienā runājot ar uzņēmējiem par jau veiktiem, izpildē esošiem vai vēl tikai ieplānotiem projektiem, esmu nonācis pie secinājuma, ka Latvijā trūkst izpratne par projekta vadītāja nozīmi projektos. Projektu vadība ir mana profesionālā aizraušanās, līdz ar to man skumīgi noskatīties, kā lieliskas pasūtītāju idejas tiek sabojātas un iznīcinātas tikai tādēļ, ka, piemēram, piegādātājs līdz galam neizprot visu projektu vadības soļu nozīmīgumu.

Precizēšu, ka ar projektu vadītāju es nedomāju cilvēku, kuram konkrētā projekta vadība ir uzticēta kā papildus darba pienākums vai tml. Ar projektu vadītāju es domāju cilvēku, kurš ir atbildīgs pasūtītāja vadības priekšā par projektā izvirzīto mērķu sasniegšanu un gādā, ka projekta plāns tiek izstrādāts un īstenots saskaņā ar pasūtītāja biznesa vīziju.  Projektu vadītājs strādā sadarbībā ar visām projektā iesaistītajām pusēm, projekta mērķu sasniegšanai. Ir svarīgi atšķirt profesionālu projektu vadītāju no tāda, kurš tāds ir tikai “uz papīra” vai kuram šāds uzdevums ir piešķirts papildus pamata darba pienākumiem, jo tas vistiešāk ietekmēs projekta iznākumu. 

Šī raksta ietvaros piedāvāju ieskatīties populārākajās nekvalitatīvas projektu vadības sekās un to iemeslos. Sekas, par kurām šajā bloga ierakstā runāšu ir sekojošas: kavēts projekta termiņš, pārtērēts projekta budžets, netiek sasniegtas pasūtītāja gaidas, projekta rezultāts ir neatbilstošs, gala lietotāji IT sistēmu lieto nelabprāt.

1. Kavēts projekta termiņš

Populārākie iemesli, kādēļ kavējās projekta termiņi ir šādi (uzreiz gribu pieminēt, ka lielākā daļa no šiem iemesliem ir arī attiecināmi uz pārējām problēmām zemāk rakstā):

  • Nav precīzi definētas pasūtītāja vēlmes un/vai tās mainās projekta laikā. Šeit ir jārunā gan par pasūtītāju, gan piegādātāju. Pasūtītājs, iespējams, nespēj nodefinēt savas vēlmes, savukārt, piegādātājs nespēj tās saklausīt vai arī uzdot pareizos jautājumus, lai palīdzētu šīs vēlmes apzināties un definēt. Kā arī, visai bieži piegādātājs un pasūtītājs projekta plānošanas posmā neadekvāti novērtē projektam nepieciešamos resursus.
  • Kavējas dažādu projekta aktivitāšu termiņi. Piemēram, pasūtītājs laicīgi nesniedz projekta virzībai svarīgu informāciju, kas aiztur pārējās aktivitātes. Savukārt, piegādātājs nepaspēj veikt nepieciešamās izmaiņas laicīgi. Abas šīs lietas ir saistītas gan ar nekvalitatīvu projekta plānošanu, gan ar nepietiekamu komunikāciju un izpildes kontroli.
  • Maiņa projektā iesaistītajos cilvēkresursos. Neparedzēti atvaļinājumi, īslaicīga darba nespēja, darbinieku rotācija.
  • Citu projekta resursu novēlota piegāde. Datorserveri, licences, būvmateriāli. Tas savukārt var kavēt pārējos darbus.
  • Trešo pušu līgumsaistību neizpilde. Apakšuzņēmējs nepiegādā noteiktu risinājuma daļu nolīgtajos termiņos.
  • Neatbilstoši novērtēti riski un to iestāšanās scenāriji.
  • Nepietiekama/nekvalitatīva komunikācija starp pusēm vai komandas biedriem. Piemēram, piegādātājs laicīgi neinformē pasūtītāju par problēmām projektā, un, iespējams, pieņem stratēģiskus lēmumus vienpersonīgi, balstoties uz savām zināšanām un priekšstatiem. Komandu iekšienē, dēļ komunikācijas trūkuma, var netikt laicīgi apzinātas problēmas un tās risinātas.
  • Izstrādātais risinājums neatbilst pasūtītāja biznesa un/vai kvalitātes prasībām, kā arī pasūtītāja gaidām.Piemēram, jaunajā sistēmā pārdošanas pasūtījuma izveide ir sarežģītāka un laikietilpīgāka nekā vecajā sistēmā, tomēr pasūtītāja gaidas bija tieši šī rādītāja uzlabošana. Kā rezultātā pasūtītājs var atteikties pieņemt sistēmu.
  • Neatbilstoša projekta komanda. Projekta komandā iesaistītie cilvēki nav pietiekami kompetenti uzticētajos jautājumos, piemēram konkrētajā biznesa nozarē vai procesā, vai arī tehnoloģiskajos risinājumos. Rezultātā darbi tiek veikti lēnāk, tos var nākties pārstrādāt, kas, protams, atstāj iespaidu uz termiņu.
  • Projekta komanda nespēja sastrādāties. Projektā iesaistītās puses nespēj savstarpēji sastrādāties un vienoties par svarīgiem jautājumiem. Tam par iemeslu var būt, piemēram, kultūras atšķirības, vai arī cilvēku emocionālie tipi, kuru sadarbību projekta vadītājs nespēj novadīt.
  • Neparedzēta un/vai neatbilstoši novērtēta projekta dalībnieku (ieinteresēto personu) iejaukšanās projektā. Piemēram, būvniecības projektos tas atspoguļotos situācijā, kad “zaļie” aktīvisti pieķēdē sevi pie kokiem un neļauj turpināt iesāktos darbus. Uzņēmuma un finanšu vadības sistēmu ieviešanā tas varbūt galvenais grāmatvedis, kas atsakās lietot jauno sistēmu, jo, piemēram, sistēmas ieviešanas laikā nav guvis pārliecību, ka viņa viedoklis ir ņemts vērā un, ka sistēma ir lietojama, respektīvi, nav ticis pietiekami iesaistīts procesā no paša projekta sākuma. Projekta dalībnieks ir jebkurš cilvēks, kuram ir jebkāda interese un ietekme projektā, kuru apzināti vai neapzināti izmantojot, viņš var iespaidot projekta rezultātu.
  • Nekvalitatīva vai neesoša izmaiņu procesa vadība. Projekta laikā var notikt izmaiņas biznesa procesos, prasībās vai projekta procesos. Piemēram, tiek pieņemts jauns likums, kas prasa noteiktas korekcijas uzņēmuma darbībā un līdz ar to arī izstrādājamajā sistēmā. Vai arī projekta laikā uzņēmuma vadība ir lēmusi par jauna produkta pievienošanu portfelim, un risinājumam šis produkts ir jāatbalsta. Ja šādas izmaiņas netiek adekvāti novērtētas, dokumentētas, saskaņotas un nokomunicētas, tad bieži vien projekta beigās no piegādātāja skan attaisnojums “jā, mēs kavējam, bet jūs tak prasījāt mums to un to mainīt.”
  • Neveiksmīga pārmaiņu vadība pasūtītāja uzņēmumā. Šis faktors lielākajā skaitā gadījumu noved pie tā, ka bizness vai gala lietotāji dažādu iemeslu dēļ nav gatavi sistēmai un tās sniegto iespēju pielietošanai savā ikdienā.
  • Organizācijas un ārējās vides faktori.  Šie ir faktori, kurus projektu vadītājam ietekmēt ir teju neiespējami, bet ir iespējams tos apzināties un pat prognozēt, kā arī ņemt tos vērā plānojot projekta aktivitātes. Tie ir tādi faktori kā: organizācijas kultūras, struktūras un pārvaldības aspekti, valsts pārvaldes mehānismi un industrijas standarti, infrastruktūra, tirgus situācija, politiskā situācija u.c.

Ko mēs darām, lai tas nenotiktu

Lai izplānotu, uzraudzītu un sekmīgi novadītu projektu, svarīga ir ne tikai projektu vadītāja pieredze, bet arī izglītība un personīgās kvalitātes. Projektu vadītājs izplāno un īsteno kompleksas, savā starpā saistītas darbības, kuras balstītas uz projekta mērķu sasniegšanu. Veicamo darbību skaits ir plašs un par to runāsim savos nākošajos bloga ierakstos.

2. Pārtērēts projekta budžets

Lielākā daļa no iepriekš apskatītajiem termiņa kavēšanas iemesliem ir attiecināms arī uz projekta budžetu. Pirmkārt, ja kavējas termiņš, tad, visticamāk, būs nepieciešami papildus resursi, kas veic darbības vai uztur projektu/objektu tajā periodā, par kuru termiņš ir pagarināts. Otrkārt, var pieņemt lēmumu nekavēt termiņu, bet piesaistīt vairāk resursus, kas, savukārt, rezultējas lielākā projekta budžetā. 

Piebildīšu, ka šeit runa nav par to, kas šo papildus budžetu sedz – to atrunā līgumsaistības starp pusēm, kas ir svarīgs solis izvēloties sistēmas piegādātāju un vienojoties par spēlēs noteikumiem.

Papildus iepriekš apskatītajam, par iemeslu budžeta pārtērēšanā kalpo arī šādi aspekti:

  • Ar cilvēkresursiem saistīto izmaksu pieaugums. Piemēram, darbinieki saslimts vai prasa papildus resursus. Ja cilvēkresursos notiek izmaiņas, tas var prasīt papildus apmācības vai pat projekta pārplānošanu.
  • Nekvalitatīva vai neesoša izmaiņu procesa vadība. Šis iemesls tika jau apskatīts pie termiņa kavēšanas, tomēr šeit vēlos izcelt, ka pasūtītāja prasību maiņa ļoti bieži ietekmē budžetu tā iemesla dēļ, ka mainās darba apjoms. Protams, projekta īpašnieki var lemt, ka budžetam obligāti jāpaliek sākotnēji saskaņotajam (valsts iepirkumos tas ir kritiski), bet tad tiek upurēta kāda cita mazāk nozīmīga pasūtītāja vajadzība, vai arī tiek upurēta risinājuma kvalitāte.

Ko mēs darām, lai tas nenotiktu

Ja projekta vadītājs ir spējīgs uztaisīt labu plānu un pie tā arī pieturēties, tad viss ir kārtībā. Bet tas nav garants tam, ka projekta budžets netiks pārtērēts. Izcils projekta vadītājs jau laicīgi spēj novērtēt, ka budžetā būs nepieciešamas korekcijas. Mūsdienu mainīgajā pasaulē ir normāli, ka projektā un attiecīgi arī budžetā ir nepieciešamas izmaiņas. Tas ir atbalstāmi tajos gadījumos, kad šīs izmaiņas izraisa pasūtītāja uzņēmuma stratēģijas maiņa vai tirgus korekcijas, bet, diemžēl, nākas saskarties ar situācijām, kad to izraisa projekta vadības vai projekta komandas kļūdas. Ir jāpatur prātā, ka budžeta pārtēriņš ne vienmēr ir slikti un nosodāmi, galvenais ir šī pārtēriņa mērķis un ROI. 

Ir svarīga izvēlētā komunikācijas pieeja starp pasūtītāju un piegādātāju par pieaugošo budžetu. Pēc manām domām, visefektīvāk to ir veidot caur ieguvumu un/vai risku izskaidrošanu, un piemērotāko risinājumu piemeklēšanu, piedāvājot dažādus rīcības scenārijus. Savukārt, gala lēmums, kā rīkoties attiecībā uz budžetu, tiek pieņemts visām pusēm kopā vienojoties. 

Ļoti svarīgi ir izvairīties no situācijas, kad piegādātājs regulāri sola jaunus termiņus un lūdz tos pārcelt, bet nekad tā īsti nespēj tajos iekļauties. Tas liecina par situāciju, ka pasūtītājs neadekvāti novērtē termiņu, un tieši tāda pati situācija ir ar budžetu. Tādā gadījumā piegādātājam trūkst izpratne par to, cik daudz darba patiesībā ir jāiegulda un, kas un kā ir jāsasniedz. Tāpat tas liecina, ka piegādātājs nemācās no savām kļūdām, ir pārāk optimistisks vai baidās sniegt īstos termiņu. Šādā situācijā tieši profesionāls projektu vadītājs ir spējīgs palīdzēt novērtēt reālo situāciju projektā un ļaut izvairīties no šādam manipulācijām no piegādātāja puses. Jāatzīst, ka praksē esmu saskāries, kā šādā veidā rīkojas arī pats pasūtītājs gadījumos, kad tam ir jānodrošina papildus informācija vai dati migrācijai. Šajā gadījumā projekta vadītāja pienākums ir šādas situācijas skaidri izrunāt ar pusēm un vienoties par korektīvām darbībām.

Budžeta un termiņa jautājumu risināšana ir ļoti delikāts un bieži vien grūts komunikācijas process, kas ir iemesls, kādēļ puses izvēlas to atlikt līdz pēdējam. Izcilam projekta vadītājam šo jautājumu komunicēšana nesagādā problēmas.

3. Netiek izpildītas pasūtītāja gaidas un prasības

Tā ir situācija, kad piegādātājs nav sadzirdējis un/vai pasūtītājs nav pateicis par savām patiesajām problēmām biznesā, prasībām pret risinājumu un gaidām no šī projekta. Tam par iemeslu var kalpot fakts, ka pasūtītajam nav pieredzes IT sistēmu ieviešanā un prasību definēšanā, bet piegādātājam, visticamāk, nav pieredzes pasūtītāja darbības sfērā (piemēram, piegādātājs bez pieredzes ražošanā nav spējīgs uzdot pareizos jautājumus, lai izprastu visas ražošanas uzņēmuma prasības. 

Lai gan, ja piegādātājam ir pieredze pasūtītāja darbības sfērā, nepilnvērtīgas komunikācijas rezultātā var rasties situācija, kur pieredze traucē prasību izzināšanai. Piemēram, piegādātājs uzskata, ka “tā dara visi” vai, ka “tā ir vispareizāk, jo iepriekšējā projektā tā darīja”. Šādās situācijās prasības tiek pieņemtas kā pašsaprotams un netiek izrunātas ar pasūtītāju. 

Savukārt, ja pasūtītājam ir bijusi pieredze līdzīgos IT projektos, tad arī viņš var pārņemt priekšstatus no iepriekšējā projekta, un uzskatīt, ka arī šajā projektā būtu jārīkojas tāpat. Šādā veidā pasūtītājs uzspiež piegādātajam savus uzskatu vai neizrunā/noklusē savus priekšstatus un stereotipus.

Jārēķinās, ka var rasties situācijas, kad pasūtītājs baidās atklāt sava biznesa know-how nianses, neapzinoties, kā tās ir būtiskas, lai projekta iznākums būtu veiksmīgs.

Ko mēs darām, lai tas nenotiktu

Projekta vadītājs pārliecinās par to, ka piegādātājs un/vai pasūtītājs abpusēji izprot visas prasības. Pārliecinās, ka visas gaidas ir apkopotas, pārrunātas, viennozīmīgas un ir atsekojamas (mērāmas un pārbaudāmas). Tāpat viņš pārliecinās, ka piegādātājam ir skaidra vīzija un definētas aktivitātes un to plāns, kā sasniegt pasūtītāja prasības, gaidas un projekta mērķus. Iespējams, kādam tas var šķist viegls un pašsaprotams uzdevums, tomēr praksē pierādās tas, ka to kvalitatīvi izpildīt var retais projektu vadītājs.

4. Projekta rezultāts ir nekvalitatīvs, neatbilstošs vai pārāk komplicēts

  • Projekta sākumā piegādātājs nav līdz galam izpratis un/vai pasūtītājs nav pietiekami uzsvēris prasības pret sistēmas lietojamības ērtumu un ātrdarbību. Tas ir saistīts gan ar to, kādus biznesa procesus sistēmai ir jāatbalsta, kā jāizskatās lietotāja interfeisam, kādus datus jāatrāda, kādas izskatās ekrāna formas un atskaites, cik ātri sistēmai jādarbojas, cik daudz un cik lielas kļūdas (nepilnības, neatbilstības) drīkst būt pieļaujamas sistēmas testos, lai tā būtu pieņemam un kvalitatīva. Ir arī gadījumi, kad pasūtītājs ir ticis maldināts (vai nepietiekami informēts) līguma slēgšanas brīdī par sistēmas tehnoloģiskajiem ierobežojumiem to adaptēt tā, lai tā konkrētajam pasūtītājam šķistu ērta un atbilstoša.
  • Gala vai galvenajiem lietotājiem testējot sistēmu, piegādātājs neņem vērā vai neadekvāti izvērtē sniegtās atgriezeniskās saites par sistēmas lietošanas ērtumu.
  • Netiek radīta lietotājos pārliecība par datu aprēķinu algoritmu un datu attēlošanas pareizumu.
  • Nav pieredzējuši un/vai kompetenti speciālisti, kas veic sistēmas testēšanu. Šis punkts attiecas gan no pasūtītāja, gan piegādātāja puses. Piemēram, pasūtītājam nav izpratnes kā efektīvi notestēt viņam piegādāto sistēmu, līdz ar to, pieņem zemākas kvalitātes produktu.
  • Vāji definētas kvalitātes un testēšanas prasības. Nav saskaņoti kvalitātes kritēriji, testēšanas kritēriji, mērāmas prasības pret risinājuma vizuālo noformējumu un mērāmas prasības pret funkcionalitāti. Piemēram, projekta sakumā netiek uzsvērts, ka pasūtītāja pārdošanas pasūtījuma ātrums ir kritisks un tā izveide un nosūtīšana nedrīkst pārsniegt 1,5 minūti. Vai arī sākotnēji netiek pateikts, ka vadītājam ikdienā ir nepieciešams ātri iegūt 5 galvenos uzņēmuma KPI rādītājus, līdz ar to, sistēmas nodošanas brīdī viņam ir jāveic 20 peles klikšķi, lai sagatavotu šo atskaiti, kuru patiesībā ir iespējams izveidot ar 1 peles klikšķi.
  • Piegādātājs nav proaktīvs vai zinošs efektīvāku un ērtāku risinājumu piedāvāšanā. Tas ir gadījumos, kad pasūtītājs strādā pēc procesiem, bet piegādātājs no malas acīmredzami var novērtēt, ka šie procesi nav optimāli un ir automatizējami. Šī automatizācija nav pasūtītāja prasībās, jo viņš to neapzinās, tomēr, ja par to uzzinātu, viņš labprāt piekristu palielināt projekta apmēru arī ar šī procesa automatizāciju.

Ko mēs darām, lai tas nenotiktu

Projekta vadītājs pārliecinās, ka visas prasības un gaidas ir viennozīmīgas, un tajās nav vieta interpretācijām. Viņš pārliecinās, ka ir saskaņots sistēmas dizains, ir definēti kvalitātes kritēriji un kvalitātes kontroles procesi. Projekta vadītājs parūpējas par to, lai tiktu iesaistīts nozarē pieredzējis sistēmas piegādātājs un/vai atbilstoši eksperti. Projekta vadītājs bieži vien iedziļinās pasūtītāja biznesa prasībās un pārbauda, vai tās ir mērāmas un atsekojamas. Tālāk ir jāuzticas gan pasūtītāja, gan piegādāja ekspertiem, kur ar regulāri kontroli šo uzticību var mazināt vai stiprināt.

5. Gala lietotāji ieviesto IT sistēmu lieto nelabprāt vai pilnībā atsakās to lietot

  • Neticība tam, ka sistēma strādā korekti. Tas saistīts ar kļūdām aprēķinu algoritmos, atskaitēs, datu zudumiem. Tā varētu būt negatīva pieredze kādā iepriekšējā projektā, vai vispārīga ar personību saistīta problēma uzticēties jaunām lietām.
  • Bailes no jaunās sistēmas. Gala lietotājos tās ir bailes kļūdīties un neticība sev un savām spējām. Projekta komanda nav parūpējusies par to, lai lietotājs justos pašpārliecināts sistēmā.
  • Neērts lietošanas interfeiss. Piegādātajā sistēmā ir neērti organizēti procesi, grūti uztveramas atskaites utt., kas tiešā veidā attiecināms uz nekvalitatīvu un neatbilstošas sistēmas piegādi, par kuru stāstīju iepriekš.
  • Bailes no pārmaiņām. Šeit apakšā var slēpties dažādi personīgie iemesli. Biežākais ir bailes no savas personīgās vērtības krišanās vai zaudēšanas darba devēja acīs. 

Ko mēs darām, lai tas nenotiktu

Projekta vadītājs kopā ar pasūtītāja vadību aktīvi strādā ar gala lietotājiem jau no paša projekta sākuma. Pielieto pārmaiņu un emociju vadības metodes, lai radītu darbiniekos interesi par jauno sistēmu, veicinātu pozitīvu attieksmi pret to un motivāciju to izmantot. Viņš palīdz izslēgt jebkādas bailes vai apdraudējuma sajūtu saistībā ar jauno tehnoloģiju. Kā arī projekta vadītājs pārliecinās, ka vismaz sistēmas galveno lietotāju viedoklis tiek ņemts vērā, veicot sistēmas pieņemšanu. 

Secinājums

Projektu vadītāja loma un nozīme Latvijā atsevišķās nozarēs ir vēl neatklāta un nenovērtēta. Tirgū trūkst informācijas par projektu vadītāja patieso devumu un ieguldījumu veiksmīga projekta nodrošināšanā. Šobrīd vārds “projektu vadītājs” ir nonivelēts un ne vienmēr iet kopā ar tā patiesajiem pienākumiem, kvalitāti un rezultātu. Projektu vadītājam ir jāpiemīt akadēmiskām zināšanām, praktiskai pieredzei (vēlams gan pasūtītāja, gan piegādātāja pusē), darbam atbilstošiem personības psiho-emocionālajiem resursiem un patiesai interesei par projektu vadību. Šis “kokteilis” ļauj kvalitatīvi prognozēt, kontrolēt un virzīt projektu pretim mērķu sasniegšanai.

Tags: No tags

One Response

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *